第一現(xiàn)象

(項目管理、設(shè)計效果)是最常見也最容易導致圖紙修改的原因，也是最需要引起重視的部分。根據(jù)我個人的工作經(jīng)驗，第一象限所造成的圖紙風險，占據(jù)了周報或月報所統(tǒng)計問題的80%以上，因此，該象限所描述的問題，應(yīng)該是我們主要處理的問題；

 

第二現(xiàn)象

（需求變化、成本控制、政府要求、決策內(nèi)耗）發(fā)生頻率較低，但是一旦發(fā)生則幾乎無法應(yīng)對，且必然帶來大量圖紙修改；

 

第三現(xiàn)象

（實施技術(shù)、材料市場）一般較少見，只要加強圖紙的技術(shù)管理，基本上風險都處于可控制狀態(tài)；

 

第四現(xiàn)象

（利潤訴求、施工進度）在后期服務(wù)時比較常見，實際上這些狀況通常發(fā)生在項目現(xiàn)場，容易被糾正，一般而言不會帶來大量圖紙修改。

 

當然，每個公司遇到的情況會有所差異，而部分因素由于房地產(chǎn)市場的變化也相應(yīng)有所變化，比如甲方在地產(chǎn)市場形勢困難時會尤其強調(diào)對成本的控制，改變設(shè)計需求、削減建設(shè)成本、延緩開發(fā)進度等都會造成設(shè)計圖紙極大的修改
地產(chǎn)公司和所有其他公司一樣，其各個管理模塊都出于同一個管理邏輯，對于開發(fā)商而言，景觀只是非常小的一個工作節(jié)點（無論是工作量還是投資額度），無論產(chǎn)品策略是高大上私人定制還是流水線標準化，景觀設(shè)計都必須服務(wù)于整體的產(chǎn)品開發(fā)策略。因此，作為景觀設(shè)計師固然應(yīng)該有極強的專業(yè)素養(yǎng)的見解，但設(shè)計公司的產(chǎn)品觀必須以市場為導向，出發(fā)點必須基于地產(chǎn)公司本身的開發(fā)策略。

 

設(shè)計師通常都有多少自戀，對自己的作品抱有極強信心，但卻忽略了設(shè)計的出發(fā)點，也因此陷入被動修改的誤區(qū)。

 

例如，萬科龍湖已經(jīng)有成熟的產(chǎn)品體系和較強的設(shè)計管理人員，因此他們需要的是能夠配合他們開發(fā)進度的設(shè)計公司；二線開發(fā)商需要更多的設(shè)計創(chuàng)意以形成差異化產(chǎn)品，突出賣點；三四線城市的開發(fā)商推出的項目多為剛需，他們希望通過設(shè)計能夠控制成本，且技術(shù)實施難度低。不同開發(fā)商有不同的需求，相同開發(fā)商在不同地域或不同產(chǎn)品線也有不同需求，設(shè)計師如果不以客戶需求作為設(shè)計的生發(fā)點，改圖那是不可避免的結(jié)果。

 

因此，在項目開始前，設(shè)計公司應(yīng)該就項目目標和甲方達成一致，除此之外還應(yīng)該注意：

* 在了解甲方對項目的定位之后，設(shè)計公司必須橫向拓展自己的知識結(jié)構(gòu)，熟悉甲方的項目操作流程和進度，以從景觀設(shè)計角度進行多專業(yè)的匹配規(guī)避各種風險；

 

* 設(shè)計定位基于項目的開發(fā)定位，盡量避免一開始就和甲方落入“就細節(jié)論細節(jié)”的死胡同。要從項目大的邏輯進行引導——讓甲方更多的描述目標、表現(xiàn)需求，而不是沉淪于設(shè)計細節(jié)的糾結(jié)；

 

* 如果甲方的決策流程冗長，可以通過公司高層與甲方高層直接溝通，縮短決策流程；

 

* 最重要的是溝通，應(yīng)盡可能多層次高頻度的溝通。同時在設(shè)計公司內(nèi)部實現(xiàn)資訊的即時交流，保證參與設(shè)計的人員信息一致性。

 

需要明白的是，很多時候我們與甲方之間觀點不一致，并不是因為甲方的品位低下，而是我們沒有給甲方提供足夠的信心和安全感。于是我們和甲方一起把問題變的復雜，以便讓所有人都選擇最粗暴最快速的方式來規(guī)避思考的痛苦。

 

當然由于相當長時間的地產(chǎn)黃金期，有些開發(fā)商并不需要精細管理依然可以獲得極大利潤，所以上述建議也并不適用于所有開發(fā)商。大部分時候我們沒有辦法挑剔甲方，面對極品開發(fā)商，除了苦練內(nèi)功，我們能夠做的確實不多。
設(shè)計的項目管理相對其他行業(yè)的項目管理要輕松的多，只要不是項目訂單超出了設(shè)計公司本身的產(chǎn)能，基本上設(shè)計的項目管理只須著重面向兩個問題：進度和質(zhì)量（另一重要因素成本與圖紙修改量高度相關(guān)）。因此，除了強化設(shè)計師本身的能力外，只要有合理、有效的項目管理手段，就能夠保證項目的順利進行：

 

* 設(shè)計技術(shù)團隊必須保證所有項目成員都明確項目的設(shè)計目標和計劃，發(fā)生任何變化都應(yīng)即時處理并知會所有相關(guān)人員；

 

* 每個崗位都只是一個環(huán)節(jié)，必須為其他同事留下接口，方便項目推進；

 

* 將大目標分解為小節(jié)點以加強過程控制。特別是對經(jīng)驗或默契度不夠的項目成員，尤其注意重要節(jié)點的工作指導和檢查；

 

* 完美主義和不負責任的主設(shè)都是項目管理的大敵；

 

* 改變手工作坊式的項目管理手段，確立清晰合理的設(shè)計流程（當然這個流程只規(guī)定標準動作，而不規(guī)定標準的圖紙內(nèi)容）；

 

* 配置統(tǒng)籌能力極強的項目經(jīng)理；

 

* 對項目團隊執(zhí)行力的改善一定要從管理團隊的領(lǐng)導力開始；

 

* 最重要的還是溝通，反復多次的溝通。

 

實際上，無論是設(shè)計效果的爭議，還是項目管理的強化，最終需要解決的問題就是開發(fā)商和設(shè)計公司就項目的景觀目標達成一致。無論問題在“內(nèi)”或“外”，所有問題都是相互關(guān)聯(lián)，不可切割的。在提升設(shè)計公司本身的設(shè)計水準和職業(yè)化程度的基礎(chǔ)上，理順設(shè)計和管理邏輯，加強溝通，設(shè)計師的“減負”并非不可完成的任務(wù)。